La Mina de Oro escondido por los Datos Durmientes

Después de los estragos de proyecto CRM de principios del siglo, una segunda ola irrigó la informática de empresa, a base de cloud, sencillez y de informática analítica. Un fenómeno que revuelve el papel y las atribuciones del DSI. Flashback y prospectiva.

Al principio de los años 2000, la informática decisoria estalló, permitiéndoles a los responsables explotar el yacimiento de datos que “dormían” sobre sus servidores: análisis de los historiales clientes, detección de los productos más apreciados, análisis de márgenes, los resultados por zona comercial… La informática se convertía en una ayuda a la decisión.

La mina de oro escondido por los datos durmientes

En aquella época, y después de la informatización de la gestión financiera en el ERP, las empresas percibieron rápidamente la ventaja de informatizar las funciones de marketing y comerciales. Adiós las fichas de papel o las hojas Excel de cada comercial o responsable de marketing: el software de empresa (paquete de programas) prometía una información global y disponible y analizable para todos.

Los softwares de gestión de la relación cliente (CRM para Customer Relationship Management) desembarcaban con soluciones como Siebel (rescatado por Orácle en septiembre de 2005). Las empresas iniciaron proyectos de varios años, con el fin de reorganizar sus fuerzas alrededor de un paquete de programas que comprendía los tres faldones ineludibles: Marketing (gestión de los clientes potenciales, los clientes, las campañas, los análisis de retorno), comercial (ventas, gestión de las fuerzas de venta) y posventa (soporte, call-center, etc.). Y sobre todo, la información centralizada podía servir de base a aplicaciones analíticas (datawarehouses, datamarts) con el fin de determinar tendencias y de levantar paneles de control diarios, incluso horarios.

Después de varios meses o años, había que ver las cosas como son: un encenagamiento casi generalizado había acabado por desanimar hasta los más entusiastas. Y a pesar de los millones gastados, los numerosos proyectos faraónicos han estado abandonados o reducidos prácticamente a la nada.

La nueva ola

Un segundo boom CRM iba sin embargo a estallar pronto, y esta vez con éxito.

En el surco trazado por sociedades como Salesforce.com desde 2007, ofertas (que se llamaría más tarde a SaaS o se cloud) permitían lanzar una aplicación CRM en algunas semanas. Perturbados y estimulados por estos nuevos actores de Web, IBM, Oracle y otro SAP vieron de nuevo sus ofertas para simplificarlos y volverlos a vestir a la salsa Web. Practicando surf sobre el fenómeno, softwares más modestos aparecieron tras Microsoft CRM.
Esta nueva ola sacó partido plenamente de tecnologías de Negocios Analytics (informática analítica para los oficios de la empresa) integrándolas, la mayoría de las veces sin coste suplementario. Así, los paneles de control, simples crear, están disponibles en cualquier momento para los responsables tan bien comerciales como los encargados de marketing. El CRM decisorio pasaba de la información J+1 al panel de control en tiempo real, o casi.A la hora de las redes sociales y a la hora del comercio electrónico, el análisis de tales volúmenes de información necesitaba mucho más. Afortunadamente, las tecnologías Big Data (ver nuestro artículo) llegaron para responder a estas esperas. Las últimas evoluciones analíticas hasta integran en lo sucesivo funciones de predicción, basadas en métodos estadísticos ¿ No allí el sueño de muy comercial o responsable de marketing?

¿Sin complejidad?

Más simples de desplegar (o ” preparadas al empleo ” en el cloud), la nuevas solución CRM liberó el DSI de tareas sin gran valor añadido para la empresa. El tiempo que los informáticos pueden dedicar a desarrollar nuevos servicios más rápidamente. En efecto, la demanda de los usuarios estalla, con un nivel cada vez más elevado de exigencia.

Segundo efecto positivo, el DSI se hacen fuerza de propuesta estratégica para la empresa, utilizando las capacidades o las tendencias informáticas para concebir nuevos productos o servicios o mejorar procesos existentes. Al final, el DSI discuten más con los responsables oficios y salen de su torre de marfil. Y las direcciones informáticas vuelven a ser verdaderos “servicios” informáticos.

¿ Pasarse sin informáticos?

Otra enseñanza superior emerge después de algunos años. Al principio, las sociedades que proponían estos nuevos softwares o servicios en línea CRM, directamente se dirigieron a los usuarios operacionales, rodeando la informática. Y con éxito… Sin embargo, cuando la integración de los datos de la relación cliente con el sistema de información de la empresa se volvió necesaria, el recurso en el DSI también se impuso. Sorpresa: esto se reveló a veces muy complejo, y menudo muy oneroso.

Hoy, hasta los editores (en línea o tradicionales) reconocen la necesidad imperiosa de integrar el DSI desde el principio en el proceso, incluso cuando directamente se ponen en contacto por una dirección comercial o de marketing. Mejor vale conservar a un cliente que hacerse cazar más tarde con pérdidas y estruendo….

Las nuevas herramientas analíticas y sensatas de ser ” utilizables directamente por los usuarios, sin el recurso a informáticos “, hicieron discantar rápidamente a los más audaces. Redescubrieron que la informática quedaba un oficio especializado. No basta con comprarle su flauta al saltimbanqui para volverse músico. No obstante, el DSI debe quedarse en el servicio de los responsables operacionales y no hacerlos dependientes.

Parecería que la aventura CRM contribuye en parte a esta evolución, en ambos sentidos. Aunque, en ciertas empresas, usuarios e informáticos todavía están tirándose cuchillos. La competencia y la evolución de la gestión debería acabar de acelerar el fenómeno inevitable de la colaboración inteligente.

*Fuente: desconocida